От высшего руководства до второй половинки — как руководители совмещают любовь и лидерство
Кабинет руководителя — странное место, чтобы влюбляться. Руководители проводят дни, принимая важные решения, управляя командами из десятков или сотен человек, распределяя миллионы долларов и работая в режиме постоянной высокой производительности. Затем они идут домой — или, точнее, берут телефон после заседания совета директоров, проверяют его во время ужина и пытаются уделить внимание человеку, который ждал их весь день. Навыки, которые привели к их профессиональному успеху, часто противоречат условиям, необходимым для близких отношений, и разрыв между управленческой компетентностью и компетентностью в отношениях является одной из самых постоянных тихих проблем среди людей, которые, судя по внешним показателям, имеют всё под контролем.
Дело не в недостатке любви или преданности. Руководители, испытывающие наибольшие трудности в личных отношениях, часто глубоко преданы своим партнерам и искренне стремятся к успеху в отношениях. Проблема носит структурный характер: операционная система, которая управляет их профессиональной жизнью — оптимизированная для эффективности, принятия решений, контроля и результатов — принципиально несовместима с операционной системой, необходимой для интимных отношений. До тех пор, пока руководитель не научится сознательно переключать режимы, тот же интеллект и драйв, которые построили их карьеру, будут неуклонно разрушать их личную жизнь.
Эта статья о том, как выглядит настоящая партнерство, когда один или оба партнера работают на руководящих должностях, — что усложняет процесс, в какие ловушки попадают выдающиеся личности и что нужно для построения отношений, в которых уживаются лидерство и любовь, не поглощая друг друга.
Уникальные проблемы в отношениях руководителей и людей, достигающих высоких результатов
Руководители сталкиваются со специфическим набором проблем в личных отношениях, которые не касаются большинства людей на большинстве должностей. Эти проблемы не более серьезны, чем те, с которыми сталкиваются другие — они отличаются по своей природе и требуют различных решений. Понимание специфики межличностной ситуации руководителя — первый шаг к ее разумному разрешению, а не применению общих советов по отношениям, которые не соответствуют реальной обстановке.
Время — самая очевидная, но и самая неправильно понимаемая проблема. У руководителей не просто меньше времени, чем у других людей — их время организовано иначе. Их расписания управляются другими людьми, их доступность фрагментирована между множеством ответственных задач, а время, которое у них остается для личной жизни, часто представляет собой измотанный остаток в конце долгих дней. Задача не в том, чтобы просто найти больше времени; в том, чтобы перестроить отношения между временем и присутствием так, чтобы имеющееся время было реально пригодно для установления связи.
Идентичность — это вторая ключевая проблема. Роль руководителя имеет тенденцию поглощать личную идентичность таким образом, как это не делают другие роли. Когда вы потратили двадцать лет на то, чтобы стать кем-то, чья ценность определяется производительностью, лидерством и результатами, становится действительно трудно понять, кто вы, когда эти показатели не действуют. Многие руководители обнаруживают, что интимные отношения требуют такой версии себя, которую они не практиковали — такой, которая не определяется тем, чего они достигли или чем управляют, — и это может вызывать дезориентацию, для которой у них нет слов.
Третья трудность — невидимость — заключается в том, что требования руководящей работы во многом остаются скрытыми для тех, кто не занимается ею. Партнер, который не работает на том же уровне, часто не до конца понимает, как 70-часовая рабочая неделя ощущается в теле, какой ценой даются ежедневные ответственные решения, как выглядит истощение на руководящем уровне. Это не недостаток эмпатии; это структурное ограничение. В результате руководители часто чувствуют, что их реальность не совсем понятна самым близким им людям, даже если те их искренне любят.
Почему лидерские навыки не всегда трансформируются в навыки межличностного общения
Одно из самых распространенных заблуждений руководителей относительно их личной жизни заключается в том, что навыки, которые привели их к профессиональному успеху, также приведут к успеху в отношениях. В конце концов, управление людьми требует эмоционального интеллекта, коммуникативных навыков, разрешения конфликтов, стратегического мышления — всего того, что кажется напрямую связанным с построением крепкого партнерства. Реальность сложнее, и многие навыки, прекрасно работающие в профессиональной сфере, активно подрывают интимные отношения.
Профессиональное руководство в своей основе заключается в достижении результатов через других. Лидер задает направление, устраняет препятствия, принимает решения и требует от людей отчетности. Отношения с подчиненными не симметричны — у лидера есть полномочия, он принимает решения и несет ответственность за результаты. Даже при наиболее просвещенном подходе к руководству, когда лидер скорее служит, чем командует, структурная асимметрия остается. Лидер занимает иное положение в отношениях, чем ведомые.
Интимные партнерские отношения действуют по противоположной логике. Здесь нет организационной иерархии. Нет измеримого результата, который оптимизировался бы в рамках отношений. Оба человека структурно равны — различны в своих потребностях и вкладе, но не в авторитете или ответственности. Требуемые навыки — это не постановка целей и принятие решений, а скорее чуткость, уязвимость, взаимная отзывчивость и способность изменяться под влиянием другого человека, а не просто влиять на него.
Вот почему руководители часто считают свои отношения более трудными, чем работу, даже когда их работа объективно сложнее по всем внешним показателям. Работа задействует навыки, которые они развивали десятилетиями. Отношения же требуют навыков, которые могли атрофироваться за те же десятилетия, и которые не реагируют на те же стимулы — усилия, интеллект, готовность усердно работать — которые привели к профессиональному совершенству. Вы не можете решить проблему в отношениях, усердно работая над ней, так, как вы можете решить бизнес-проблему.
"Корпоративное мышление" и как оно разрушает близость
Стиль мышления руководителя — это совокупность когнитивных и поведенческих привычек, которые высокоэффективные руководители используют везде. Это не намеренная позиция — это режим работы, который стал автоматическим благодаря многолетней профессиональной практике. Осознание этого — первый шаг к тому, чтобы суметь отложить его, когда вы переступаете порог своего дома.
Мышление, присущее советам директоров, ставит во главу угла эффективность. Оно быстро движется к принятию решений. Оно оценивает информацию на предмет ее применимости. Оно рассматривает эмоции, когда они возникают, как точки данных для обработки, а не как переживания, в которых стоит пребывать. Оно сортирует разговоры по их полезности — чего пытается достичь этот разговор, какой пункт действий, какой следующий шаг. В своем профессиональном контексте это чрезвычайно продуктивный способ взаимодействия с миром. В личном контексте это может быть разрушительным.
Когда такой образ мышления проявляется в интимных отношениях, возникает несколько характерных закономерностей. Разговоры о чувствах перенаправляются на решение проблем — ваш партнер выражает грусть по поводу чего-то, а вы обнаруживаете, что предлагаете решения, даже не полностью выслушав, почему он(а) расстроен(а). Уязвимость воспринимается как неэффективность — когда ваш партнер поднимает сложную тему, вы чувствуете едва уловимое нетерпение, то же самое чувство, которое вы испытывали бы на совещании, которое не продвигается к сути. Качественное время оценивается с точки зрения продуктивности — был ли этот ужин стоящим, удалось ли нам установить связь, можем ли мы измерить здоровье отношений на какой-то панели управления.
Партнер руководителя, работающего в таком режиме, часто испытывает нечто специфическое: он чувствует, что им управляют, а не общаются с ним. Его эмоциональная жизнь обрабатывается, оптимизируется, перенаправляется — но не разделяется. Он может чувствовать, что его партнер компетентен и заботлив, но на самом деле не чувствует себя увиденным или понятым. Это одна из самых распространенных тихих жалоб от супругов успешных людей, и обычно она возникает лишь спустя годы попыток ее сформулировать.
Нехватка времени — защита пространства для отношений
Проблема времени реальна, и её нельзя решить только лишь умным планированием. У руководителей действительно меньше свободного времени, чем у других людей, и эта нехватка является реальным ограничением, в рамках которого должны существовать отношения. Но то, как это ограничение преодолевается — что сохраняется, от чего отказываются, на что идут компромиссы — отличает отношения, которые выдерживают требования, от тех, которые нет.
Самый важный сдвиг здесь — переход от поиска времени к защите времени. Время, которое находится — втиснутое между другими приоритетами, подстроенное под рамки профессиональных требований — ненадежно, и отношения, которые зависят от него, живут в постоянном состоянии неопределенности. Время, которое защищено — удерживается от конкурирующих требований, активно отстаивается, когда ему угрожают — это нечто совершенно иное. Оно говорит отношениям, что они не являются необязательными, что они имеют такой же статус, как и самые важные профессиональные обязательства, что это не остаток, а приоритет.
Конкретно это означает относиться к отношениям так же, как вы относитесь к самым важным встречам в своем календаре. Они запланированы. Они не переносятся, когда появляются другие дела. Они не прерываются телефонными звонками, если только эти звонки не прерывают заседание совета директоров. Телефон не лежит на столе во время ужина с партнером ничуть больше, чем он лежал бы на столе во время презентации для вашего крупнейшего клиента. Это не романтические жесты; это операционные решения, которые сигнализируют о ваших истинных приоритетах через ваши реальные действия.
Создание подлинного баланса между работой и личной жизнью в требовательной карьере — это не сокращение профессиональных обязанностей (что часто невозможно), а обеспечение того, чтобы личные обязательства были столь же не подлежащими обсуждению. Граница, которая защищает время, посвященное отношениям, — это тот же тип границы, который защищает стратегические приоритеты на работе. Либо у вас есть дисциплина, чтобы защищать ее, либо нет, и ваши отношения будут точно отражать ваш выбор, даже если вы его не озвучиваете.
Усталость от принятия решений и эмоциональный ресурс в домашних условиях
Руководители ежедневно принимают сотни важных решений, многие из них под давлением, многие — при недостатке информации, многие — затрагивая средства к существованию других людей. К тому времени, когда они возвращаются домой, когнитивные и эмоциональные ресурсы, необходимые для принятия качественных решений, в значительной степени истощены. Это не слабость — это неврология. Мозг обладает ограниченной способностью к исполнительным функциям, задействованным в принятии решений, и эта способность в течение напряженного дня действительно исчерпывается.
Последствия для отношений весьма значительны. Тот же человек, который весь день был собранным, внимательным и эмоционально устойчивым в профессиональной среде, часто приходит домой, не имея практически никаких оставшихся ресурсов. Он становится раздражительным по пустякам. У него снижается способность к эмоциональным нюансам. Он хочет, чтобы решения принимались за него — что есть, что смотреть, куда идти — потому что он принимал решения весь день. Его партнер воспринимает это как уход или отстраненность, и это может ощущаться как личное, даже когда это не так.
Работа с этой реальностью, а не против нее, требует нескольких конкретных практик. Во-первых, признайте, что истощенное состояние — это ваше реальное рабочее состояние, а не временное отклонение, от которого можно избавиться силой воли. Во-вторых, внедрите небольшие практики восстановления между работой и домом — пятнадцатиминутную прогулку, короткую медитацию, время без входящей информации, что угодно, что позволит нервной системе сменить режим. В-третьих, честно сообщайте своему партнеру о своем состоянии, когда приходите домой — «Я сегодня довольно истощен(а), можем ли мы провести спокойный вечер» гораздо лучше, чем притворяться более доступным, чем вы есть на самом деле.
Наиболее разрушительный паттерн — это руководитель, который приходит домой истощенным, но пытается изображать доступность, которой на самом деле не обладает. Партнер чувствует разрыв между этой видимостью и реальностью, и сама нечестность становится разрушительной. Точное называние истощенного состояния более способствует отношениям, чем притворство, что этого не происходит.
Динамика власти — Привнесение исполнительной идентичности в отношения
Исполнительная должность наделяет человека значительной властью в мире — финансовой, организационной, социальной. Эта власть не исчезает автоматически за порогом дома. Она входит вместе с вами, формирует ваш стиль общения, принятия решений, манеру выстраивать отношения с партнером, и если ее намеренно не называть и не контролировать, она может незаметно исказить отношения таким образом, что ни один из партнеров полностью этого не осознает.
Наиболее распространенное проявление – это руководитель, который неосознанно относится к своему партнеру так же, как к старшим сотрудникам – эффективно, решительно, с предположением, что их предпочтения будут учтены. Это не злонамеренно; это привычка. Руководитель провел так много лет, когда к нему прислушивались, что перестал замечать это, и предположение, что его предпочтения определяют повестку дня, стало невидимым. Его партнер замечает это, но часто не может точно назвать, потому что руководитель не проявляет явного пренебрежения – он просто единолично решает вопросы, которые должны решаться совместно.
Финансовое могущество еще больше осложняет ситуацию при значительном неравенстве доходов. Исполнительный партнер часто принимает финансовые решения, как крупные, так и мелкие, без подлинных консультаций, исходя из предположения, что, поскольку он заработал деньги, он имеет на них соответствующую власть. Другой партнер может долго мириться с этим, прежде чем осознает, что в отношениях он занял положение скорее иждивенца, чем соруководителя. Эта динамика может отравить даже здоровые в остальном партнерские отношения, если она действует без анализа.
Работа здесь заключается в том, чтобы явно выразить динамику власти и намеренно пересмотреть ее. Какие решения относятся к отношениям, а какие — к личности? Как финансовая власть сохраняется, не становясь организационной? Что означает быть партнерами с различным структурным положением в мире, но равным положением в доме? На эти вопросы нет универсальных ответов, но их нужно задавать и отвечать на них вместе, а не позволять им разрешиться в соответствии с привычками руководителя.
Уязвимость против контроля — самая сложная задача для руководителя
Руководители, как правило, превосходно контролируют ситуацию. Они построили карьеру, управляя переменными, предвидя проблемы и сохраняя самообладание под давлением. Способность к контролю — один из их главных профессиональных активов. В то же время, в личных отношениях именно эта способность чаще всего мешает им обрести ту глубину, которую они на самом деле хотят от своих отношений.
Уязвимость и контроль функционально противоположны. Уязвимость предполагает, что вы позволяете кому-то увидеть себя без вашего профессионального «бронежилета» — ваши страхи, неуверенность, мелкие замешательства, моменты, когда вы чувствуете себя не в своей тарелке. Контроль предполагает демонстрацию той версии себя, которая собрана воедино, способна, управляет ситуацией. Руководитель, который никогда не может снять второе, не может по-настоящему практиковать первое, а отношения, которые зависят от второго, никогда не узнают первое.
Это один из самых сложных этапов для высокоэффективных людей, поскольку способность к контролю не только полезна в профессиональном плане — часто она составляет глубокую основу того, как они выстраивали всю свою эмоциональную жизнь. Они рано, часто ещё в детстве, усвоили, что могут больше полагаться на себя и свои достижения, чем на отзывчивость других. Уязвимость ощущалась рискованной, в отличие от компетентности. Модель, которая создала руководителя, часто является той же моделью, которая ограничивает глубину их отношений, и работа по её смягчению затрагивает вещи, уходящие далеко за пределы поверхностного поведения.
Практика начинается с малого. Расскажите партнеру о встрече, которая прошла не очень хорошо, — не как о проблеме, которую нужно решить, а как о чем-то, с чем вы смирились. Признайтесь в неуверенности относительно решения, а не представляйте его как уже принятое. Позвольте партнеру увидеть вас, когда вы устали, когда вам грустно, когда у вас нет ответов. Это не проявление слабости, это настоящее «я», которым вы делитесь, и отношения, в которых есть доступ к этому, качественно отличаются от тех, в которых его нет.
Выбор партнера, понимающего требования
Не всякое партнёрство выдержит испытание временем в условиях руководящей должности. Требования высоки, образ жизни имеет свои особенности, и партнёр должен либо разделять этот образ жизни, достигая успеха в своей сфере, либо активно поддерживать его, занимая другую позицию. Неудачный выбор здесь проваливается не из-за каких-либо индивидуальных недостатков, а из-за отсутствия структурного соответствия, независимо от того, насколько сильно оба человека дорожат друг другом.
Партнер успешного руководителя часто попадает в одну из трех широких категорий. Некоторые партнеры сами являются успешными людьми с собственными напряженными карьерами; задача таких пар — сделать отношения таким же приоритетом, как и их соответствующая работа, когда оба по умолчанию чрезмерно вкладываются в профессиональную деятельность. Другие партнеры отошли от интенсивной карьеры, чтобы поддержать работу руководителя и управлять личной/семейной инфраструктурой; здесь задача состоит в том, чтобы не допустить, чтобы это разделение труда превратилось в дисбаланс власти, который незаметно подрывает равенство. Третья группа партнеров имеет свою собственную значимую, но менее напряженную работу; они часто обладают наибольшей гибкостью, но должны уметь отстаивать свои позиции перед лицом притягательной силы карьеры руководителя.
Во всех этих моделях партнёр, который действительно подходит для жизни руководителя, обладает определёнными характеристиками: у него есть собственное, устойчивое чувство собственного «я», которое не зависит от присутствия руководителя; он понимает структурные требования, а не воспринимает их как личное неприятие; он может отстаивать свои границы по отношению к работе руководителя; и у него есть доступ к собственной полноценной жизни, которая не требует постоянного внимания со стороны партнёра, чтобы чувствовать себя полной. Это не те черты, которые следует искать после начала отношений, — это качества, которые определяют, имеет ли партнёрство структурную основу, чтобы выдержать то, что требует жизнь руководителя.
Продуманные свидания, когда время и энергия ограничены требуют честности с самим собой относительно того, что вам действительно нужно от партнера, а не того, что вы теоретически предпочли бы. Неправильные отношения для руководителя — это не обязательно плохие отношения, это просто те, которые в конечном итоге разрушит жизнь руководителя, независимо от того, как сильно обе стороны будут стараться наладить их.
Коммуникационные паттерны: от переговоров к искреннему слушанию
Руководители проводят большую часть своей профессиональной жизни в той или иной форме переговоров — управляя заинтересованными сторонами, согласовывая стимулы, находя рабочие соглашения между сторонами с разными интересами. Они становятся чрезвычайно искусными в этом. Этот навык настолько глубоко отточен, что он, как правило, проявляется автоматически в любом разговоре, в том числе и с партнерами, и эта автоматичность является одним из наиболее распространенных источников коммуникационных сбоев в отношениях руководителей.
Режим переговоров рассматривает беседы как позиционные. У каждой стороны есть интересы; разговор ведется о примирении их; цель — достичь результата, который устроит обоих. Этот режим неплох — он необходим во многих контекстах, в том числе и в семейной жизни. Но это не то, как работает интимное общение. Большая часть того, о чем партнерам нужно говорить, не подлежит обсуждению, потому что большая часть того, что они сообщают, является не позицией, а переживанием. Когда ваш партнер рассказывает вам о своем дне, он не вступает в переговоры; он делится своей реальностью. Когда ваш партнер выражает трудное чувство, он не начинает обсуждение конкретных действий; он показывает вам что-то о себе.
Переход от переговоров к подлинному слушанию требует отказа от нескольких профессиональных рефлексов. Рефлекс оценки сказанного на предмет применимости должен быть отложен. Рефлекс идентификации и предложения решений должен быть приостановлен. Рефлекс управления собственной реакцией — поиска того, что вы скажете дальше, формулирования своей позиции — должен ослабнуть. Когда эти рефлексы утихают, остается простая способность присутствовать при том, что говорит другой человек, без необходимости что-либо с этим делать.
Это намного сложнее, чем кажется людям, чья компетентность строится на том, чтобы делать что-то обо всем. Коммуникативные навыки, которые создают подлинную связь, отличаются от тех, которые строят успешную карьеру, и умение переключать режимы — одна из недооцененных задач развития на руководящих должностях. Награда значительна: партнер, который чувствует, что его действительно слушают, а не обрабатывают; разговоры, которые укрепляют близость, а не просто решают проблемы; отношения, в которых присутствует текстура подлинного познания другого человека.
Долгосрочное планирование партнерства как стратегический план
Некоторые из стратегических инстинктов, которые руководители используют в своей работе, хорошо подходят и для отношений, если применять их соответствующим образом. Способность мыслить в долгосрочной перспективе, намеренно планировать, согласовывать ресурсы с приоритетами, а также пересматривать и корректировать план по мере изменения условий — всё это ценно в межличностном общении, при условии, что оно направлено на реальные потребности отношений, а не навязано области, сопротивляющейся стратегическому управлению.
Долгосрочное планирование партнёрских отношений в лучшем виде выглядит примерно так: пара садится время от времени — раз в квартал, раз в год, какой бы ритм ни подходил — и ведёт откровенные беседы о том, где они находятся, где хотят быть и что должно измениться, чтобы перейти отсюда туда. Не общие разговоры, а конкретные. Как выглядели последние шесть месяцев для нас? Чего не хватало? Что сработало? Какими мы хотим, чтобы были следующие шесть месяцев, и что должно быть иначе, чтобы достичь этого?
Такой разговор отличается от спонтанных проверок, которые устраивают большинство пар. Он запланирован. Он содержателен. Он предполагает, что в отношениях есть аспекты, над которыми стоит целенаправленно размышлять, и что такое целенаправленное размышление является частью поддержания крепкого партнерства. Для руководителей такой подход к планированию естественен — это просто применение к самой важной сфере жизни той же целенаправленности, которую они применяют в своей профессиональной деятельности.
Риск, которым нужно управлять, — это риск чрезмерной рационализации отношений, то есть попытка оптимизировать их как проект, а не рассматривать как живой организм, имеющий свои естественные ритмы. Стратегические беседы — это один из инструментов, а не главный инструмент. Они лучше всего работают наряду с непринужденной близостью повседневной жизни, а не как её замена. Но при правильном использовании они могут обеспечить отношениям такое явное внимание, которое большинство пар никогда им не уделяют, а само это внимание является формой инвестиций, от которых многие партнёрства значительно выигрывают.
Роль самосознания и терапии для высокоэффективных лидеров
Один из более распространенных паттернов поведения успешных руководителей — это высокая внешняя эффективность в сочетании с ограниченной внутренней самоосознанностью. Они потратили столько времени и сил на освоение внешних областей, что внутренний мир — то, что они на самом деле чувствуют, что движет их реакциями, что скрывается под их высокоэффективной поверхностью — был относительно заброшен. Это не моральный провал; это предсказуемый результат паттерна внимания, который был вознагражден.
Проблема в том, что для близких отношений требуется именно та самоосознанность, которую управленческая карьера часто не развивает. Чтобы быть здесь и сейчас с другим человеком, нужно сначала быть здесь и сейчас с самим собой. Чтобы реагировать на эмоциональную реальность партнера, не будучи ею задетым, нужно иметь некоторое представление о своей собственной эмоциональной реальности. Чтобы выбирать, как вы проявляете себя в отношениях, а не просто действовать по привычным моделям, нужно достаточно хорошо осознавать эти модели, чтобы распознавать их в процессе.
Для многих руководителей индивидуальная терапия является одной из самых ценных инвестиций, которые они могут сделать в свои отношения, даже когда отношения не находятся в явном кризисе. Хороший терапевт обеспечивает особое внимание, которого руководителям часто не хватает — продолжительное, глубокое, сосредоточенное на их внутреннем мире, а не на результативности. Открытия, сделанные благодаря такому вниманию, часто бывают неожиданными. Оказывается, что целеустремленный руководитель был движим ранним опытом, который он не связывал со своими моделями поведения во взрослой жизни. Контроль, который он так надежно осуществляет, на самом деле защищает от конкретного страха, с которым он не совсем столкнулся. То, как он взаимодействует со своим партнером, оказывается версией того, как он взаимодействовал с родителем, братом/сестрой или другой значимой фигурой.
Такая работа не делает руководителей менее компетентными или успешными. Она делает их более глубокими личностями, и отношения, в которые они привносят эту развитую личность, получают пользу от этой глубины. Многие из наиболее успешных в плане отношений людей, добившихся больших успехов, — это те, кто проделал значительную внутреннюю работу, не несмотря на свою руководящую деятельность, а в рамках становления зрелыми людьми в этой деятельности.
Как сватовство и коучинг поддерживают исполнительные отношения
Большинство руководителей не найдут своих долгосрочных партнеров через те же каналы, которые работали, когда им было двадцать. Их жизнь имеет свои особенности, их круги общения — свои характеристики, а время и эмоциональные вложения, необходимые для того, чтобы начать свидания с нуля, часто просто недоступны. Специализированные услуги по подбору партнеров и коучингу в отношениях появились отчасти для того, чтобы заполнить этот пробел, предоставляя целенаправленную поддержку в специфических отношениях, в которых оказываются люди, добившиеся высоких результатов.
Удачный подбор пары для руководителей — это не вопрос социального статуса или совпадения материального положения, хотя эти аспекты могут иметь значение. Речь идет об определении того типа партнера, который сможет по-настоящему преуспевать вместе с executive — о структурных проблемах совместимости, описанных ранее — и знакомстве руководителей с людьми, обладающими такой совместимостью. Специалист по подбору частично выступает в роли интервьюера, лучше разбираясь в реальных потребностях руководителя, чем сам руководитель, а частично — в роли куратора, отбирая кандидатов по критериям, выходящим далеко за рамки поверхностной совместимости.
Коучинг в области отношений, проводимый отдельно, помогает руководителям развивать навыки межличностного общения, необходимые для близких партнерских отношений. Это отличается от терапии — он более сфокусирован, часто более директивен и ориентирован на конкретные компетенции в отношениях. Коучинг может способствовать развитию эмоциональной доступности, навыков общения, способности переключаться между профессиональным и личным контекстом, а также развитию практик, необходимых для здоровых долгосрочных отношений. Для руководителей, чей график не позволяет регулярно проходить долгосрочную терапию, но которые признают, что их навыки межличностного общения нуждаются в развитии, коучинг часто предоставляет полезную отправную точку.
Инвестиции в подбор партнеров или коучинг для большинства руководителей незначительны по сравнению со стоимостью неудач в отношениях. Финансовые затраты на развод, эмоциональные последствия медленного разрушения отношений под невидимым давлением, влияние на детей в случае неудачного брака — всё это существенно. Целенаправленное инвестирование в отношения, подобно инвестициям в профессиональное развитие, является одним из самых разумных поступков, которые может совершить успешный человек. Руководители, которые относятся к этому именно так, как правило, достигают заметно лучших результатов, чем те, кто полагает, что их профессиональный успех автоматически перенесется на личную жизнь.
Построение жизни, где лидерство и любовь сосуществуют
Самая глубокая ошибка, которую допускают руководители в личной жизни, заключается в том, что они рассматривают любовь и лидерство как конкурирующие претензии на ограниченный ресурс. Их ментальная модель примерно такова: у меня есть только столько-то энергии и внимания; если я уделю больше одному, другое пострадает. Такая игра с нулевой суммой порождает выбор между жертвой карьерой и жертвой отношениями, и многие выдающиеся личности проводят жизнь, колеблясь между тем и другим, не находя стабильного решения.
Более утонченное объяснение заключается в том, что лидерство и любовь не конкурируют за один и тот же ресурс — это разные области, требующие разных способностей, и человек, полностью использующий свои возможности, имеет доступ к обоим. Ограничение — это не время или энергия в общем смысле; это развитие конкретных способностей, которые требуются каждой области. Лидерство требует определенных способностей; любовь — других. Цельная жизнь развивает обе, и отношения между ними — не противостояние, а взаимное усиление.
Руководители, которые лучше всего справляются с этим, обычно имеют несколько общих характеристик. Они ясно определяют для себя свои приоритеты, и эти приоритеты проявляются в их реальных действиях. Они проделали значительную внутреннюю работу и продолжают ее. Они выбрали партнеров, чья жизнь может выдержать структурные требования существования на руководящей должности, и у которых есть своя собственная значительная личность. Они относятся к своим отношениям как к чему-то, заслуживающему стратегических вложений, так же, как они относятся к своим карьерам. И они признают, что навыки межличностного общения, которые им необходимы, часто отличаются от профессиональных навыков, которыми они овладели, и они продолжают развивать эти навыки с той же серьезностью, с какой подходят к профессиональному развитию.
Такой образ жизни — не предопределённый результат профессионального успеха. Чаще всего предопределённым является медленное сползание к отношениям, которые выживают, но не процветают — присутствуют, но не глубоко, связаны, но не живут полной жизнью. Построение чего-то лучшего требует той же целенаправленности и самоотдачи, которые изначально были вложены в профессиональный успех, но перенаправлены в область, действующую по другим правилам. Наградой становится жизнь, в которой то, что вы построили профессионально, и то, что у вас есть лично, усиливают, а не ослабляют друг друга — что для большинства людей, посвятивших десятилетия построению требовательной карьеры, и было истинной целью.
Если вы руководитель, стремящийся привести в соответствие профессиональные успехи, которых вы добились, с теми отношениями, которые вы действительно хотите, свяжитесь со мной — работа с кем-то, кто понимает специфику отношений между успешными людьми, поможет вам построить долгосрочные партнерские отношения, способные выдержать ту жизнь, которую вы создали.
